経営企画って何をする役割か(本のオススメ)『企業価値4倍のマネジメント』/火浦俊彦 ベイン・アンド・カンパニー/日本経済新聞出版)

企業価値を向上させるというのは言うは易く行うは難しで企業としては永遠の命題で、それに取り組む経営者、担当者はビジネスパーソンとしての総合格闘技といえるのではないか。

一言感想

ここに書いてあることの一部でも取り組めれば企業価値にヒットする可能性が高いのではないか。様々な場面で読み返したい名著。

この本をおすすめする人

  • 経営企画を任されたけど何をすればいいか分からない人
  • 会社が大きくなってきたことに漠然と不安を感じる経営者
  • 次期役員が見えている部長層

気になったポイントの抜き出し

最後 に、 コスト 把握 の メッシュ の 粗 さは、 利益 が 漏れる 最大 の 要因 です。

仕入れ 面 では、「 サプライヤー の 入れ替え 不足」 や「 中間 商 流 業者 の 存在」 は まず 要注意 です。「 調達・購買 の 不 分離 によって、 担当 者 全員 が 日々 の 購買 業務 に 忙殺 さ れる」「 明細 の ない、 標準化 さ れ て い ない 見積もり」「 契約 付帯 条件( リード タイム、 在庫 責任、 物流 条件 など) の 曖昧 な 設定」「 サプライヤー に対する 現場・現物 での 定期的 な チェック と 指導 の 不足」 なども、 コスト 高 を 示唆 し て い ます。

意思 決定 の 材料 と なる 起案 の 質・量 とも 不足 し て い ます。 起案 の 中身 が 曖昧 だっ たり、 全体 を 網羅 し て い ない など、 本当 の 意味 で 熟慮 さ れ て いる と いえる 起案 は あまり 多く あり ませ ん。

日本 企業 には 競合 を しのぐ スピード で 意思 決定 し、 効率的 に オペレーション を する よう 改善 する 余地 が 十分 に ある の です。

1つ 目 の 鍵 は、 自社 の 戦略 が 何 で ある のか、 その 戦略 を 達成 する ため に 重要 な 意思 決定 が 何 で ある のかを、 組織 全体 で 明確 に 共有 化 する こと です。   日本 の ある 大手 食品 会社 は、 在庫 コントロール を 全社 的 に 重要 な 戦略 的 意思 決定 項目 と し た こと で、 業績 を 大きく 改善 し まし た。 これ は 在庫 コントロール という 戦略 目標 を 達成 する ため に、 さまざま な 業務 改善 や 工夫 が なさ れ た から です。

2つ 目 は、 意思 決定 について の 役割 と 責任 を 明確 に する こと です。 日本 企業 の 多く は 事業 領域 や 機能 領域 で 権限 が 決め られ、 階層 が 構築 さ れ て い ます。 その ため、 機能 横断的 な 判断 や 全社 最適 な 判断 が 求め られる 場合 に 対応 でき ない こと が 多々 あり ます。   前述 し た 大手 食品 会社 では、 全社 的 視点 から 在庫 を コントロール する ため に、 事業 部 担当 とは 別 の 役員 が 部門 横断的 な 役割 を 担う こと で、 継続 的 な 仕組み を 構築 し まし た。

3つ 目 は、 意思 決定 を 促進 する 組織 構造 づくり です。 日本 企業 は 新た な 戦略 や 施策 が 打ち出さ れる と、 その ため の 組織 を すぐ に つくろ う と し ます が、 必ずしも 新た な 組織 は 必要 では あり ませ ん。   ある 大手 日本 企業 では、 全社 的 な 収益 管理 を 徹底 する ため に 1 人 の 幹部 が 特命 担当 となり、 実務 は 各 事業 部 が 行う という アプローチ を とり まし た。 この 組織 改革 では、 懸念 さ れ た 新設 組織 と 既存 組織 との 軋轢 や 権力 争い なども なく、 共通 目的 に対して 一体 と なっ て 取り組ん だ そう です。

4つ 目 は、 自社 が 抱える 課題 や 戦略、 意思 決定 に対して 適切 な 人材 を 登用・配置 する こと です。   ある 自動車 メーカー は、 アフターサービス 収益 を 最大 化 する という 戦略 目標 を 達成 する ため に アフターサービス 志向 の 強い 人材 を 総合 販社 の トップ に し まし た。 これから の 戦略、 これから の 業界 構造 に 適し た マインド セット* を 重視 し た 人選 の 好例 です。

5つ 目 の 鍵 は、 意思 決定 の 能力・経験 による 人材 の 登用・配置、 その ため の 教育 です。 人材 登用・配置 には 重要 な 基準 が あり ます。 意思 決定 を 行う 能力 と 経験 です。 従来 の 人事考課 では 業界 経験 や 執行 能力、 過去 の 業績、 人望 などが 重視 さ れ て き まし た が、 不確実 性 の 高い 環境 において は 意思 決定 の 質 が 重要 となり ます。

  6つ 目 は、 意思 決定 支援 ツール の 整備 です。 意思 決定 の 質 と スピード を 高める には、 正しい 情報 が 正しい タイミング と 頻度 で、 正しい メンバー によって バイアス なく 議論 さ れる 必要 が あり ます。 従って、 その 仕組み を 構築 する こと は 極めて 重要 な こと です。   グローバル 展開 する ある 外資 の 総合商社 が 差別化 の 難しい コモディティ・トレーディング 事業 において 短期間 で 高 成長 を 成し遂げ られ た のは、 絞り込ま れ た KPI( 重要 業績 指標) の 緻密 かつ 継続 的 な モニタリング に あり ます。 言い換えれ ば、 モニタリング システム を 構築 し、 それ を 全 社員 の 共通 言語 として 浸透 さ せ た こと が 成功 要因 と 言える でしょ う。

7つ 目 は、 意思 決定 における 明確 な 判断 基準 です。 正しい 情報 が 正しい タイミング と 頻度 で インプット さ れ ても、 判断 基準 が 曖昧 では 意思 決定 でき ませ ん。   多数決 が 実質的 に 機能 せ ず 大衆 迎合 的 に 物事 が 決まる 可能性 の 高い 日本 企業 で、 ノー と 言える 基準 を 明確 に し て おく こと は 極めて 重要 です。

8つ 目 の 鍵 は、 質 の 高い 起案 の 生成 を 担保 する 仕組み づくり です。 日本 企業 の 経営 トップ との 議論 では、 起案 の 質 や 量 について 問題 が 指摘 さ れる こと が 少なく あり ませ ん。 リスク を とら ない、 トップ の 考え方 や 判断 基準、 自社 の 戦略 に 合わ ない など です。 こうした トップ の 声 に対して 現場 からも、 上司 が リスク を とら ない、 トップ の 意思 決定 が 遅い、 通常 業務 以外 の 起案 を し ても 評価 に つながら ない などの 反論 が 聞か れ ます。   これら を 解決 する には、 マネージャー 層 への 教育 を 行う とともに、 起案 を 後押し する 仕組み や 支援 が 必要 です。

企業価値4倍のマネジメント

目次

第 1 章   正しい 戦略 で、 大きな 結果 を 出す

第 2 章   差別化 と 競争 力 で「 どう 勝つ か」 を 定義 する

第 3 章   戦略 実行 の ため の M& A

第 4 章  「 オペレーティング モデル」 で 結果 を 出す 組織 に

第 5 章   社員 の 心 を 奮い立た せる 力 を 身 に つける

第 6 章   顧客 ロイヤルティ 向上 で 成長 を 実現 する

第 7 章   コスト 最適化 と 成長 への 集中 投資 による 業績 改善

第 8 章   創業 者 目線 復活 で 再生 を 果たす

最終章が「創業者目線の復活」ということで創業者と働いた日々を思い出したが、バランスは悪いが、圧倒的自分事で引っ張る力は創業者にかなわない。

企業が成長するにあたり、これまでのカン・コツの打率が低くなり、数字で捉える必要が出てきた際に天才的なセンスを持った創業者

創業者が全てにおいて完璧とは言わないが、その跡を継ぐ経営者が創業者目線を少しでも持てれば経営者としての幅は広がり、手持ちのカードは増えるだろう。

離れた今でこそ、創業者の近くで働ける日々はとても貴重な経験と言える。

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